Típicamente, esperamos que el causante de todos nuestros males sea algo desconocido que no hemos visto o reconocido. Nos gusta pensar que ya hicimos todo lo que se podía hacer y que si los síntomas persisten seguramente es porque hay una causa que, o no alcanzamos a ver, o es tan complicada que no es posible solucionarla. Así, nos convencemos de que nuestro caso es muy diferente a todos los demás: “lo qué pasa es que nosotros somos diferentes”; “ aquí no hay una restricción, ¡hay montones!”
Y habiendo llegado a esta conclusión, procedemos a bajar la cabeza y acomodarnos lo mejor posible en la situación. Por mas dolorosa que esta sea, la convertimos en nuestra “zona de confort”, porque es lo que conocemos y manejamos.
La realidad es que aunque muchos nos sentimos parte de una problemática especial y única, TODOS los problemas tienen UNA causa común, a la que denominamos: “causa raíz” o “Restricción”.
Todo empieza con definir claramente el lente con el que estaremos viendo el asunto: ¿Estamos hablando de la corporación?; ¿o de una unidad de negocio?; ¿o de un proceso?; ¿o de un paso del proceso?; ¿o del operador de ese paso del proceso? … en otras palabras, deberemos establecer el tamaño o la escala de las piezas que estaremos usando. Es mucho mas fácil ir haciendo análisis por capas, equivalente a ir metiendo el zoom en cada Restricción por niveles, que intentar hacer todo en un solo análisis que mezcla piezas de todos los tamaños posibles.
En otras palabras, primero buscamos la Restricción como corporación (¿qué unidad de negocio es nuestra restricción actual?); después buscamos la Restricción como Unidad de Negocio (¿que proceso es la Restricción de esa Unidad de Negocio?); después buscaremos. La Restricción como Proceso (¿qué paso de ese proceso es su Restricción) … y así nos seguimos hasta llegar a un puno en el que podemos tomar una acción concreta de mejora sin tener que ahondar en mayor detalle.
Este proceso de ahondamiento (“drill down”) es el que ocasiona que algunas personas “sientan” que tienen muchas Restricciones. Pero a fin de cuentas, se llega a una sola, ¡a la verdadera Restricción!
Y claro, una vez realizada la acción de mejora, la Restricción cambiará de lugar y deberemos repetir el análisis una vez mas. Y otra vez, y otra vez … hasta llegar el punto en el que nos hartaremos de hacer esto y deberemos decidir estratégicamente en donde queremos ubicar nuestra Restricción PARA SIEMPRE.
Si, leíste bien. Llegaremos a un momento en el que nosotros deberemos diseñar la Restricción de nuestro sistema y deberemos crear las condiciones para que se mantenga ahí por el mayor tiempo posible. ¿Quieres un ejemplo? … visita un supermercado de los más grandes. Verás que la Restricción esta claramente establecida en los puntos de salida o cajas registradoras. Y según el flujo abren y cierran cajas para atender a los clientes. Esto es tener control sobre la Restricción ¡POR DISEÑO!
Regresando a nuestro análisis, el punto medular de hoy es hacer énfasis en que la restricción rara vez resulta ser algo nuevo o sorprendente. Normalmente son temas muy añejos a los que les hemos sacado la vuelta porque nos parecen muy difíciles o imposibles de cambiar. Son esos temas a los que les entramos con el freno de mano puesto y en los que rápidamente metemos reversa. Y este es el punto importante de hoy. ¡Las Restricciones requieren de total determinación al ser atacadas!. Solamente con determinación total seremos capaces de generar las soluciones fuera de la caja que requiere trabajar con Restricciones.
El gran problema al tratar con las Restricciones no es que se trate de temas nuevos, sino que se tendrán que generar enfoques y soluciones MUY nuevas. Y no necesariamente soluciones nuevas en el planeta o planta, sino nuevas para la aplicación específica que estemos haciendo. En muchas ocasiones las soluciones han surgido de los otros procesos dentro de la misma unidad: "acomódalo así"; "agárralo así"; "pásamelo así"; etc.
En resumen: tratar con las Restricciones requiere pedir ayuda. Y probablemente esta sea la "GRAN RESTRICCIÓN", ¡nos cuesta mucho trabajo pedir ayuda! ... y una vez más, ¡esto no resulta nada nuevo!
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