¡Tener la razón es solo el comienzo!


Cuando iniciamos nuestros trabajos como agentes de cambio, también nosotros asumimos que localizar el problema medular, generar la solución correcta y desarrollar un plan factible para su implementación, bastaba para lograr que las personas y las compañías avanzaran hacia un mejor futuro. Nosotros asumimos que “tener la razón era suficiente.”

Fue únicamente después de vivir muchas veces la experiencia de guiar iniciativas de cambio y ver el gran esfuerzo que se requería para lograr mejoras reales, que debimos preguntarnos, ¿qué es lo que hace falta para completar nuestro modelo?, ¿Por qué las personas se mueven tan lentamente aun cuando les hemos mostrado en donde se encuentra la mina de oro?


¡Claro que en un principio la responsabilidad se la atribuimos a nuestros clientes!, utilizábamos excusas como: “no nos están proporcionando la información completa”, o “no están comprometiendo los recursos, tiempo y personal necesarios para el proyecto”. Pero, al regresar a nuestras oficinas, cuando nos encontrábamos solos analizando la situación, teníamos que admitir que, en algunos casos, ninguno de estos argumentos podía ser aplicado. Algunos de nuestros clientes, en realidad nos habían dedicado al mejor personal con que contaban, habían puesto su compromiso y dedicación total en el proyecto, nos permitían acceso sin limitaciones a su información, y aun así, el proceso de cambio había sido lo suficientemente doloroso para hacernos dudar de que podíamos continuar atribuyéndole la responsabilidad directamente a nuestros clientes.


Después culpamos a nuestras herramientas y metodología. Seguramente alguno de los pasos que utilizábamos, había sido mal ejecutado por nosotros o tenía problemas desde su diseño. Así que decidimos regresar a los libros y salones de clase. ¡Asumimos que lo que hacía falta era prepararnos mas! Estudiamos durante 15 años todo lo que pudimos encontrar relativo al proceso de cambio y los esfuerzos por conseguirlo. Estudiamos a los grandes genios de los negocios como Jack Welch, Peter Drucker, Michael Hammer, etc. Asistimos a cuanto seminario encontramos relacionado con metodologías y herramientas de mejora: Teoría de restricciones, Six Sigma, Lean Manufacturing, Gestión de Proyectos, etc. También buscamos en la literatura de autosuperación; leímos a Stephen Covey, Robert Kiyosaki, Benjamín Franklin, entre otros. Incluso consideramos textos relacionados con la metafísica, neurolingüística, mapeo de las ideas, creatividad, etc. Y ya que estábamos en el camino del estudio, decidimos revisitar a los clásicos de la filosofía y la ética: Sócrates, Platón, Descartes, … en resumen, nuestros estudios abarcaron desde el pensamiento aplicado a los negocios, hasta los aspectos relativos a la naturaleza humana en el cambio.


Todos estos estudios mejoraron dramáticamente la efectividad de nuestras interacciones liderando esfuerzos de cambio. Sin embargo, la sensación de dificultad para hacer progresar nuestros proyectos aun estaba presente. El personal nos seguía diciendo “si”, pero actuaban “no”.


Si ya contábamos con el mejor personal y el compromiso total por parte del cliente, y si estábamos utilizando las metodologías, conceptos y herramientas mas poderosos relacionados con guiar el cambio, ¿Qué era lo qué nos estaba faltando?


Entonces nos dimos cuenta; ¡habíamos estado utilizando un supuesto equivocado para crear nuestros modelos de cambio! Habíamos asumido que la dificultad en emprender y dirigir el cambio estaba en el análisis de la situación, en encontrar el problema medular, en generar una solución y en desarrollar un plan de acciones para implementarlo. Siempre habíamos dando por sentado, que bastaba con demostrar a los participantes que teníamos la solución correcta y un buen plan para alcanzarla, para obtener su aceptación y apoyo. Por eso fue que nos volvimos expertos en realizar análisis y en desarrollar las mejores soluciones que nuestros clientes podían tener. Nos convertimos en los reyes de las presentaciones en Power Point, utilizábamos Excel y Project con maestría y éramos capaces de convencer hasta a la audiencia más difícil, de que TENIAMOS LA RAZÓN.


Pero la realidad nos gritaba que esto no era suficiente para mover nuestros proyectos a la velocidad que deseábamos. La premisa básica de nuestro modelo de cambio estaba incompleta; TENER LA RAZÓN NO ERA SUFICIENTE. Tener la razón era únicamente el inicio



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