El Enfoque de la Caja Negra

La idea central de la Teoría de Restricciones es que en todo sistema existe una restricción que limita y determina el flujo total a través del sistema. Así de simple. Todo lo que tenemos que hacer para mejorar el desempeño del sistema es identificar la restricción y dirigir todo nuestro arsenal de herramientas de mejora a ese punto.

Y con todo lo simple de este enfoque, presentado a principio de los 80s, aún existen muchos sistemas en donde la restricción sigue llevando una vida cómoda y sin molestias. Y esto no se debe a que sea necesario hacer grandes inversiones o estudios. Realmente, cualquier cosa, por pequeña que sea, que se haga por explotar la restricción traerá mejoras a todo el sistema. (Recordemos que el concepto original de “explotación” implicaba usar lo que ya se tiene. En otras palabras, puro “coco”)

El principal problema con el que me he topado es la falta de identificación de una Restricción. Mucha gente se queja de que tiene varias restricciones o que la restricción “se mueve” de un lugar a otro y que por esta razón les resulta imposible atacar una sola cosa constantemente.

Ciertamente hay sistemas en los que esta parece ser la situación, y para ellos se generó el enfoque de la Caja Negra. Se trata de lo siguiente: Imagina que toda tu organización (tu sistema) es una caja y que no es posible ver el interior de esta caja (es negra). Todo lo que pasa en tu organización esta contenido en esta caja. Todo lo que podemos ver es lo que entra y lo que sale de la caja. Por un lado entran materiales (materias primas e insumos) y por el otro salen productos. Por otro lado entra dinero (inversión e ingresos) y por el otro sale dinero (gastos y costos). Así que los 4 lados de la caja tienen una salida o una entrada.

A mucha gente le gusta pensar que esta es la vista a 10,000 pies de altura (3 km, la altura normal de vuelo de los aviones comerciales). Resulta obvio que desde esa altura es difícil ver los detalles. Solo alcanzamos a ver “el bulto” y los puntitos de lo que entra y lo que sale. En esta primera vista solo alcanzamos a ver lo “macro” de la organización y no alcanzamos a ver el detalle de nada. Esta vista es el equivalente al monitor de signos vitales de un hospital, y también representa los datos básicos de un estado financiero de resultados. Tenemos 2 flujos básicos que se cruzan en algún punto del interior de la caja: un flujo de materiales y un flujo de dinero.

Para el siguiente paso, abriremos la caja y poco a poco nos iremos acercando a ver su interior (meteremos el “zoom”). Lo primero que veremos en el interior de la caja son las áreas o departamentos que conforman la organización. Aún no logramos ver el detalle de lo que pasa en el interior de la caja, pero ya podremos ver 3 grandes grupos o conjuntos de áreas. Hay un conjunto en el que casi no hay movimiento físico. En este conjunto están los “pensadores” de la organización (administración, mercadotecnia, etc.). Hay un segundo conjunto en el que hay mucho movimiento físico. En este conjunto esta la “operación” del negocio (producción, embarques, compras, etc.) Y hay un tercer conjunto que interactúa y da apoyo a los otros dos (RH, TI, Mantenimiento, etc.).

Así es, toda tu organización puede ser resumida a 3 grandes áreas. Y es en esta vista en la que haremos nuestra primera búsqueda de la restricción.

Lo primero será determinar de cual de los dos flujos básicos (materiales o dinero) buscaremos la restricción. (Puede no ser la misma para ambos casos). Y después identificaremos en cual de las tres macro-áreas se atora el flujo bajo análisis. Por supuesto que a estas alturas no podremos identificar las causas ni podremos hacer planes correctivos, solo podremos saber en donde esta la restricción.

Lo siguiente será hacer un segundo acercamiento o zoom en el conjunto identificado como restricción. Normalmente es a este nivel en el que podemos entender porque la restricción “brinca” de un lugar a otro en diferentes momentos. Si este es nuestro caso, deberemos abrir nuestra mente y pensar en una restricción “colectiva” mas que en una restricción “específica”

No, aún no llegamos al nivel de apuntar a una operación específica (o grupo de operaciones) como restricción. Para lograr eso deberemos hacer un tercer acercamiento (o zoom) En mi primera aplicación descubrí que la restricción era un conjuntos de 14 máquinas impresoras y que dependiendo de los pedidos y los tiempos del mes la restricción parecía brincar de una máquina impresora a otra.

En 35 años de usar este enfoque muy pocas veces he tenido que recurrir a un cuarto y quinto acercamiento. Sin embargo, es posible que esto sea necesario para empresas muy sofisticadas.

En resumen: no empieces como Sherlock Holmes con la lupa a buscar la restricción. Mejor trépate a un avión y busca una vista muy amplia de tu organización (Usa el enfoque de la caja negra). Entonces ve haciendo acercamientos graduales hasta llegar a un punto en el que puedas tomar acción.