P-Q : Las Soluciones del Pasado

Muy bien. Hemos tenido toda una semana para meditar sobre este caso, hacer nuestras cuentas, y llegar a nuestras propias conclusiones. Así que aquí vamos. Veamos las posibles respuestas:


Ante la pregunta sobre qué producto impulsar en el mercado: la respuesta casi inmediata es impulsar el producto Q. Una rápida mirada a la información proporcionada nos dice que Q es lo que conocemos como un producto "estrella" y P puede ser clasificado como un producto "perro" (si los perros son tan leales y buenos amigos nunca he entendido porque en los negocios se hace esta clasificación entre productos ... ¡en fin!) De hecho, los 3 datos que se nos proporcionan apuntan a lo mismo: Q tiene el precio de venta mas alto, por lo que será el favorito de nuestra gente de ventas porque incrementará sus comisiones; Q tiene el costo de Materiales mas bajo, por lo que será la recomendación de nuestros contadores y: Q tiene el tiempo de fabricación mas bajo, lo que lo hará ser preferido por nuestra gente de producción en su constante búsqueda de eficiencias. Así que no hay mucho para donde hacerse: el producto Q será claramente nuestra elección primaria.


Sobre las utilidades semanales posibles, esta pregunta requiere un poco de matemáticas, pero tampoco parece muy complicada. Tenemos la demanda semanal de cada producto, y sabemos sus precios de venta y costos, por lo que podemos calcular fácilmente la utilidad que pueden generar estas ventas: P generará = 100 x (90-45); y Q generará 50 x (100-40); 4,500 + 3,000 = 7,500; ... ¿de cuanto dijeron que eran los Gastos de Operación semanales? ...; 6,000 a la semana; así que a los 7,500 generados por las ventas, le restamos los 6,000 de gastos de operación: 7,500 - 6,000 = 1,500 y ¡listo! tenemos nuestra segunda respuesta: Podemos esperar utilidades semanales de $1,500 a la semana.


¿Y sobre los dos ingenieros y sus ideas? ...

¿A quién se le puede ocurrir que INCREMENTAR el tiempo de procesamiento puede ser una buena idea? ... seguramente este ingeniero quiere arruinar nuestro negocio y es patrocinado por nuestra competencia. ¡Mejor librémosnos de él! .. quién sabe que otras ideas locas tenga en la cabeza. El primer ingeniero claramente si sabe hacer su chamba, reducir tiempos de proceso, eso si tiene sentido, ¡apoyemos su iniciativa!.


Estas tres decisiones fueron tomadas haciendo uso de los principios más básicos de la administración de negocios. Y si a esto le añadimos los consejos del manual de Carreño sobre buenos modales en sociedad, tendremos la imagen completa de nuestros gerentes de los años 60s, quienes para estas alturas ya son Directores Generales, Miembros del Consejo Directivo o Presidentes de alguna corporación de talla internacional.


Las tres decisiones fueron fundamentadas en un principio que era perfectamente válido a principio de los años 1900s: LA CAPACIDAD DE PRODUCCION ES MUCHO MAYOR QUE LA DEMANDA. En otras palabras: si podemos venderlo, podemos fabricarlo. Y como este era el caso, los directivos tomaban decisiones basados en información comercial y de costos, sin considerar la capacidad productiva. Y de ahí que, hasta el día de hoy, sea imposible para un ingeniero de producción decir: "no puedo"


Sin embargo, un rápido análisis de la capacidad de las máquinas en este caso, no dice que no es posible fabricar en una semana todo lo vendido:



Particularmente la máquina B (o verde) tiene una carga de 1,500 + 1,500 = 3,000 minutos generada por estos pedidos. Si esta fábrica opera un turno de 8 horas por día, 5 días a la semana, tendremos disponibles: 8 hr/día x 5 días/sem x 60 min/hr = 2,400 minutos a la semana. Lo cual nos dice que en turnos normales, esta organización no puede fabricar esa demanda en una sola semana.


Por supuesto, este es el momento en el que nuestra gente de producción se pone sus trajes de super-heroes y se quedan a trabajar lo que sea necesario para sacar los pedidos. Y eso es precisamente lo que hemos venido haciendo en los últimos 50 años, compensando con la vida de nuestros trabajadores la falta de capacidad de nuestras organizaciones. Pero, ¿qué pasa cuando ya no podemos usar más esa opción?, ¿qué pasa cuando reconocemos que hay límites que debemos respetar y tomar decisiones acordes con esos límites? ... y no, no estoy hablando de aceptar la mediocridad, sino de reconocer que el tiempo y nuestra vida no son infinitos y requieren ser administrados con mayor cuidado que el que hemos puesto hasta ahora.


Veamos, si aceptamos que no podemos fabricar toda esta demanda con nuestros recursos disponibles (siempre podremos "comprar" mas capacidad). Si aceptamos que solo tenemos 2,400 minutos a la semana de capacidad en cada máquina: las máquinas rojo (2,000), azul (1,750) y naranja (1,750) no presentan ninguna dificultad, es solo la máquina verde (3,000) que nos detiene.


Con todo dolor deberemos decir a ventas que no podemos fabricar todo lo vendido. No, no es nada grato tener que hacer eso. Sabemos el esfuerzo que les tomó lograr esos pedidos. ¡Y con lo peleado que están los mercados! Pero bueno, mejor decir que no ahora que quedar mal con los clientes.


Entonces, sí solo tenemos 2,400 minutos a la semana en la máquina verde y estos pedidos requieren 3,000 minutos, deberemos decidir que pedidos fabricamos y cuales dejamos de producir. Afortunadamente eso ya lo tenemos resuelto, daremos prioridad a la fabricación del producto Q, nuestro producto "estrella", ¿recuerda?. Así que fabriquemos todo lo pedidos de Q en la máquina verde y el tiempo restante los dedicaremos a fabricar lo que podamos del producto P.


Esto quiere decir que fabricaremos las 50 piezas que nos piden de Q, lo cual requiere de 1,500 minutos en la máquina verde. Por lo tanto solo nos quedarán 900 minutos disponibles en esa máquina para fabricar producto P. ¿cuántas piezas resultarán?: 900 / 15 = 60. Entonces la "mezcla" de productos que podemos fabricar es 50 piezas de Q y 60 piezas de P



¿Las implicaciones financieras? ... ¿qué pasa ahora con nuestras utilidades esperadas? ... ¡MOMENTO! ... ¿perdemos $300? ...

Algo no esta bien. Hemos utilizado los criterios mas básicos y tradicionales que existen en el mundo de los negocios y nos llevan a una pérdida. ¡Con razón debemos recurrir al tiempo extra! pareciera que no hay ninguna otra opción.


¿Y si intentamos algo verdaderamente loco? ... ¿y si le damos prioridad al producto perro? ...


Ahora fabricaremos las 100 piezas que nos piden de P, lo cual también requiere de 1,500 minutos en la máquina verde. Por lo tanto, solo nos quedarán 900 minutos disponibles en la máquina verde para fabricar producto Q. ¿cuántas piezas resultarán?: 900 / 30 = 30. Entonces la "mezcla" de productos que podemos fabricar es 30 piezas de Q y 100 piezas de P

¿Qué pasa ahora con las utilidades? ... ¿qué resultado obtenemos de esta locura? ... ¿Cómo? ... ¿Ahora GANAMOS $300? ...

Dando prioridad al producto "estrella" perdemos $300. Dando prioridad al producto "perro" ganamos $300. ¿Qué está pasando? ... ¿Por qué? ...


Esta es la gran pregunta de nuestros días: ¿por qué nuestras decisiones han dejado de dar buenos resultados? ¿Cómo le hacen algunos de nuestros competidores para vender tan barato y mantenerse operando? ¡Están vendiendo abajo de costo!. Deberían haber dejado de existir hace meses, sin embargo siguen ahí quitándonos clientes.


Por supuesto que esta pregunta requiere una respuesta clara y detallada. Por lo cual deberemos esperar una semana más para presentarla. ¡Mil disculpas! ...


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