Seguimiento y control


Cuando se trata de seguimiento y control, hemos llegado a entender que este tema está estrechamente relacionado con el estilo personal de liderazgo de cada individuo a cargo de una organización o proyecto. Hemos visto el uso de todo tipo de metodologías y filosofías, algunas veces con éxito y algunas otras sin él. Además, la literatura existente y los programas educacionales en este campo son tan vastos que difícilmente podemos añadir algo nuevo a lo ya existente en todo tipo de formas y lenguajes.


Sin embargo, existen tres conceptos fundamentales que pensamos requieren ser discutidos en este espacio.


El primero tiene que ver con dibujar un mapa o una red de eventos que muestre la manera seleccionada para llegar desde donde estamos hasta donde queremos estar. Esta red es importante como una base realista en la cual apoyar los esfuerzos de implantación, demostrando la lógica y la consistencia de las acciones propuestas.


Como cualquier otro mapa, el objetivo principal de esta red de eventos es identificar nuestra posición en cualquier momento durante la ejecución del proyecto en relación con la posición en la que se supone deberíamos de estar, y con esta información, llevar a cabo las acciones necesarias para retomar el camino escogido.


Debido a que los mapas de los modelos de cambio serán principalmente dibujados sobre territorios desconocidos, hemos encontrado de poco uso el dibujar mapas muy detallados en el inicio del proyecto. Solamente tendremos un grado razonable de certeza sobre las condiciones iniciales de l proyecto, pero si intentamos dibujar mas allá en el futuro del proyecto, nuestro grado de incertidumbre crece exponencialmente.


Mapas con más de un centenar de eventos resultan totalmente inmanejables. Cambios en una sola tarea pueden obligarnos a re-dibujar el mapa completo. Es difícil reflejar nueva información sin crear un caos total en la programación actual de nuestros recursos. Y como líderes, terminamos totalmente perdidos y tomando decisiones basadas mas en nuestros instintos que en información confiable acerca del estado del proyecto.


Por esta razón, nosotros recomendamos que, para los modelos de cambio, los mapas globales del proyecto deben ser dibujados utilizando únicamente los eventos principales o macro-metas de la iniciativa y no los detalles ínfimos de cada acción requerida.


Como una regla de oro genérica, y teniendo únicamente nuestra experiencia como justificación, nosotros buscamos que nuestros mapas iníciales contenga entre cinco y veinte eventos. Conforme nos movamos en el tiempo con nuestro proyecto, podemos detallar tanto como sea necesario los eventos siguientes, para lo cual tendremos un mejor entendimiento e información más clara.


El segundo aspecto que consideramos relevante respecto al seguimiento y el control de proyectos de cambio es la manera en que normalmente se proporcionan los reportes sobre el grado de avance de cada evento o tarea.


Se ha convertido en la práctica estándar solicitar e informar el grado de avance de los eventos o tareas en términos de un porcentaje relativo a los estimados proporcionados originalmente. Debido a que para proporcionar un porcentaje debemos generar un segundo estimado (cuanto considera que ha avanzado), terminamos informando un estimado de un estimado, lo que no es precisamente la base mas sólida para el manejo del nuestro proyecto.


Si nos permite hacer una sobre-simplificación de la situación, nos gustaría referirnos a un ejemplo familiar: cuando usted lleva a sus hijos a un viaje en carretera, debido a que no tienen una idea clara acerca de la duración del viaje, ellos preguntan (miles de veces) dos preguntas sencillas: ¿Ya llegamos?, ¿Cuánto tiempo nos falta para llegar?


No pensaríamos en dar una respuesta como: “hemos avanzado quince por ciento”, ¿de acuerdo? Lo que realmente nos están preguntando es cuando podrán iniciar la siguiente actividad, que ellos asumen será mucho más divertida que únicamente permanecer sentados en el interior del auto.


Como líderes de proyecto, nos encontramos en una situación similar: queremos saber cuándo estará lista esta tarea, de manera que podamos planear con mayor exactitud los siguientes eventos, así como generar un estimado actualizado de la fecha de terminación del proyecto.


Por lo tanto, en lugar de preguntar por porcentajes de avance, simplemente deberíamos de preguntar las mismas dos preguntas de nuestros hijos: ¿Ya terminaste la tarea?, y ¿Cuánto tiempo más requieres para terminarla? Esta es la información básica que necesitamos para el seguimiento y control de nuestros proyectos.


El tercer tema que nos gustaría discutir involucra la filosofía global utilizada para administrar la evolución del modelo de cambio. La mayoría de las personas asumen que, como líderes de proyecto, nuestro trabajo consiste en asegurarnos de que todas y cada una de las tareas se concluyan de acuerdo con el plan, ya que esta es la forma en que garantizamos que el proyecto en su totalidad se terminara a tiempo.


Aunque esto suena suficientemente lógico, en realidad no es completamente cierto. En la mayoría de los proyectos, existe por lo menos un punto en el que dos o más cadenas de eventos se unen (puntos de integración o de ensamble). Esto significa que únicamente una de las cadenas de eventos será parte de la cadena crítica de eventos que determine la duración total del proyecto.


Como líderes de proyecto, debemos enfocar nuestros esfuerzos en asegurar que los eventos de esta cadena crítica se muevan al mejor ritmo posible, puesto que cualquier retraso en estos eventos causará que el proyecto en su totalidad se retrase.


La metodología que describe este enfoque es llamada la “Administración de Proyectos a través de la Cadena Critica”, y la información detallada puede encontrarse en el libro de Robert C. Newbold: “Project Management in the Fast Lane”



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