“La Matrix es un sistema, Neo. Ese sistema es nuestro enemigo. Pero cuando estás adentro y miras a tu alrededor, ¿que ves? Hombres de negocios, maestros, abogados, carpinteros. Justamente las mentes de la gente que estamos tratando de salvar. Pero hasta que lo hagamos, esta gente son aún parte del sistema, y eso los hace nuestros enemigos. Debes entender, la mayoría de esta gente no están listos para ser desconectados. Y muchos de ellos son tan inertes, tan perdidamente dependientes del sistema que pelearán para protegerlo”
Morpheus
The Matrix
La mayoría de los líderes actuales se ven a sí mismos como tomadores de decisiones, y por consiguiente, tienden a emplear la mayoría de su tiempo y energía en tomar las mejores decisiones posibles. Sin estar totalmente conscientes de ello, se encuentran trabajando bajo el supuesto de que una vez que ellos encuentren la mejor alternativa, sus organizaciones se alinearán de inmediato para llevar a cabo su ejecución de la mejor manera posible. En los blogs previos, hemos hablado de lo equivocado que puede llegar a ser este supuesto.
Puede ser que, debido a que las estructuras gerenciales fueron derivadas de las experiencias militares, la alta gerencia no vea la necesidad de convencer a sus subalternos en cuanto al curso de acción elegido. Algunos dueños de negocios mantienen que ellos pagan a sus empleados para seguir instrucciones, y por lo tanto se oponen totalmente a emplear su tiempo en la venta al personal de sus decisiones.
Nos hemos enfrentado a muchas maneras de justificarlo, pero finalmente, el hecho es que muchos líderes simplemente no se dan cuenta de la gran importancia de vender sus ideas a su propia organización.
Cuando se trata de iniciativas de cambio, los líderes tienden a cansarse rápidamente de venderlas, haciendo de la imposición de sus ideas y la eliminación sistemática de todos aquellos que se opongan a tales iniciativas, el método más utilizado para la promoción de sus proyectos de mejora. Y para hacerlo aún peor, los altos directivos no solamente no venden de manera apropiada sus iniciativas de cambio a su personal, sino que además tienden a desaparecer de la escena durante el tiempo que duren los proyectos en ser ejecutados.
Liderar el cambio no parece ser una de las actividades favoritas de la alta gerencia. Pareciera ser que los proyectos de cambio son algo tan engorroso que los líderes de las organizaciones prefieren pagar a cuantas personas sean necesarias para llevar a cabo su trabajo sucio. Ellos le llaman delegar, y argumentan que esa es precisamente la razón de ser del resto de la organización.
Pero es precisamente su presencia de mando lo que estas iniciativas requieren mas que ninguna otra cosa. Son tantas las decisiones que se tendrán que tomar al momento de estar implantando un proyecto de cambio. Tantos los ajustes que serán requeridos en la forma en que la organización se encuentra estructurada y en la que las cosas son hechas, que la alta dirección tiene que estar profundamente involucrada, incluso de tiempo completo, en estas iniciativas, de manera que les proporcione una oportunidad razonable de ser exitosas.
El problema es, que estas decisiones y ajustes tienen que ver en su mayoría con el nivel operativo, el nivel en el que las cosas son realmente hechas en el día con día. La alta gerencia, o no tiene la vocación para involucrarse de forma directa en estos asuntos, o no tiene el conocimiento detallado para hacer contribuciones significativas en estos temas.
Entonces, tratando de no entorpecer el avance del proyecto, prefieren retirarse de la escena.
Regresan a sus oficinas en las que se dedican a hacer lo que saben hacer mejor: analizar la situación de la organización y tomar decisiones para mejorarla. Y es de esta manera que, mientras el resto de la organización está sufriendo los dolores del parto de una iniciativa de mejora, la alta dirección les envía otra maravillosa iniciativa que puede sin lugar a dudas contribuir de manera significativa a mejorar la organización.
Pero, no se preocupe, este nuevo proyecto estará relacionado con un área diferente de la organización y será asignado a un grupo diferente de personas. Seguramente su organización puede manejar dos proyectos de cambio de manera simultánea, ¿correcto?
¡ERRONEO! Para la mayoría de las organizaciones, un solo proyecto de cambio es más que suficiente para mantenerlos vueltos locos mientras dura. Debemos tener en cuenta, que las operaciones del día con día aún tendrán que ser ejecutadas, las emergencias y problemas normales deberán ser resueltos y los competidores no se mantendrán inactivos mientras nosotros cambiamos. Y debido a que las cosas deberán ser hechas de nuevas maneras, muchas de nuestras operaciones se volverán altamente ineficientes mientras que nuestro personal aprende y desarrolla las habilidades requeridas por la nueva metodología.
Recuerde también que, en las organizaciones actuales, muchos de los procesos tienen que pasar a través de diferentes funciones y departamentos antes de ser completados, lo que significa que los cambios realizados en cualquier departamento, tendrán diferentes grados de impacto en muchas otras áreas, haciendo que un solo cambio sea un proyecto organizacional de una complejidad tremenda.
Bajo este enfoque, no tenemos que contarle lo que sucede cuando las organizaciones acumulan más de cincuenta proyectos de cambio desarrollándose al mismo tiempo, lo que es una realidad muy frecuente en muchas compañías.
Es por esta razón que nosotros defendemos enfáticamente la idea de que, en lugar de regresar a sus oficinas a pensar en nuevos proyectos, la alta gerencia debe involucrarse en mucho mayor medida en los proyectos de cambio que lanza. Debe asumir el rol de líder de los líderes de cambio, pero de manera más importante aún, debe convertirse en la cabeza de mercadotecnia y ventas de las iniciativas del cambio hacia el interior de la organización.
La venta interna del cambio requiere la habilidad de vender nuevos paradigmas y formas de hacer las cosas a personas de todos los niveles de la organización, pero de la misma manera, demanda la habilidad para vender modificaciones y componentes adicionales a la solución original a sus creadores. Es sin duda una avenida de dos vías en la que los constantes esfuerzos de prueba y error son transmitidos y ajustados para asegurar que la iniciativa sea correctamente adecuada a la realidad de la organización. La alta dirección se encuentra idealmente posicionada para tomar esta responsabilidad.
Así como la capacitación de un nuevo empleado no termina con la sesión de bienvenida en su primer día de trabajo, la venta de un proyecto de cambio no termina con el evento de lanzamiento en el que dicho proyecto es presentado a la organización. La venta del cambio es un proceso continuo que requiere de una perspectiva completa de las necesidades de la organización, así como una alta sensibilidad de su infraestructura social.
