La mayor preocupación de muchas personas en relación con las iniciativas de cambio es: “¿Lo harán también los demás?”, “¿No seré yo el único en dar un paso al frente?”, “¿No será esta otra de esas brillantes ideas pasajeras, que finalmente no logran nada?”
En nuestra experiencia, la propuesta de cambio puede ser percibida por los miembros de la organización como correcta, casi correcta, dudosamente correcta, o “sepa Dios”, pero mientras haya un ejecutivo de peso en la organización promoviéndola, y una masa crítica de personal clave con deseos de implementarla, muchos otros se sumarán al esfuerzo.
Por lo tanto, es la responsabilidad del líder del cambio el asegurarse que entiende claramente quienes son las personas que deben formar parte de esa masa crítica para cada iniciativa especifica, ya que serán ellos quienes logren desencadenar la ayuda y apoyo del resto de la organización. Ellos también serán quienes aseguren que la sincronización y ajustes necesarios en el día a día de la operación sean realizados a fin de garantizar que la esencia del cambio sea implantada exitosamente.
Desafortunadamente, como ya lo hemos discutido en blogs previos, muchos líderes están tan cautivados por el paradigma de “tener la razón” que, en lugar de vender adecuadamente sus iniciativas de cambio a su propia organización, se enfocan en “convencer” a su personal acerca de ellas. Concentran sus energías en demostrar que esto es “lo correcto que debe hacerse”, ganando en el camino más enemigos que amigos para la iniciativa al “derrotar” a cualquier persona que piense diferente.
Al forzar su solución, los líderes eliminan virtualmente cualquier posibilidad de apoyo por parte de la masa crítica requerida para obtener y guiar la ayuda del resto de la organización.
Y como consecuencia, ellos mismos están generando una situación de crisis de la cual serán las víctimas más afectadas, volviéndose esclavos de sus propias decisiones y fallando en la obtención de los resultados que desean.
Entonces, el primer paso en el desarrollo de una comunidad en la que el trabajo colaborativo sea la norma, es formar una comunidad. Esto puede sonar demasiado obvio, pero sentimos la necesidad de recalcar el punto debido a que hemos visto el número suficiente de casos en los que el líder necesita volverse el “hombre orquesta” porque ha olvidado formar esta comunidad de personas clave a su alrededor.
Cuando un equipo comienza a trabajar en las operaciones diarias, es imposible esperar que estas sean llevadas a cabo en un estado de total madurez, en el que cada proceso y producto sean controlados cuantitativamente y en el que la mejora continua haya sido institucionalizada. Es más razonable asumir que los procesos serán mas bien informales y que cada quien estará concentrado en generar alguna forma de resultado que haga al equipo operacional trabajar en un nivel muy básico.
Es precisamente en este nivel básico en el que el sentido de comunidad debe ser desarrollado. No importa mucho si el equipo es eficiente o no en esta etapa, lo que realmente importa es el sentimiento de ser un equipo. Dos o más personas actuando como un equipo, aún cuando esto suceda bajo los conceptos más rudimentarios del trabajo en equipo, eventualmente superarán al corredor solitario con una solución correcta.
Debemos recordar las palabras de Voltaire cuando dijo: “Lo perfecto es el enemigo de lo bueno”. La búsqueda de la respuesta perfecta requiere que se eliminen las soluciones “suficientemente buenas”, que en muchas ocasiones habrían sido el camino apropiado a seguir. Tenga en mente que una vez que contamos con una solución lo suficientemente buena, desarrollarla aún mas para convertirla en perfecta, demandará un esfuerzo mucho más grande que el que fue necesario para tenerla en su versión “suficientemente buena”.
Tantas cosas son desconocidas acerca de los que sucederá durante la implantación de una iniciativa de cambio, que cualquier esfuerzo adicional para mejorar la solución, muy probablemente solo tendrá un impacto minúsculo en la generación del cambio deseado.
Junte a su personal clave, desarrolle un sentimiento de comunidad suficientemente bueno y póngase en camino. Es importante entender que el equipo real se forjará a través de los pequeños eventos que suceden al transformar nuestras ideas en acciones. La mayoría de ellas pasaran desapercibidas por nuestro consciente, sin embargo, nuestro cerebro estará recibiendo y procesando todo tipo de señales relacionadas con nuestros compañeros del equipo: su comportamiento, su actitud, su lenguaje, etc. Es entonces y solamente entonces, cuando el equipo se transforma en una sola entidad o se despedaza como una colección de individuos.
