En la práctica, este asunto de los cambios de paradigma ha resultado ser la Restricción mas frecuente en mi vida como consultor, por eso considero importante que lo tengamos lo mas claro posible.
Todos estamos seguros de que nuestro punto de vista esta bien fundamentado. Decimos lo que decimos y actuamos como actuamos basados en nuestras experiencias. Basados en hechos reales, muchos de los cuales han dejado huellas físicas que podemos mostrar para establecer la veracidad de nuestras ideas.
Así que aquí vamos con otra aventura de Gabriel como Gerente de Producción para explicar la necesidad de ganar agilidad en los cambios de paradigmas.
Como Gerente de Producción, enfocados por naturaleza ingenieril a buscar constantemente altas eficiencias, debemos ser recordados con gran frecuencia de la importancia del servicio a nuestros clientes. Sobre todo de aquellos clientes que forman nuestro 85% de ventas y muy sobre todo cuando ese 85% lo hace un solo cliente. Innumerables reuniones tienen como objetivo convencernos de la necesidad de hacer algún cambio drástico en nuestros planes de producción para atender una necesidad "urgente" de uno de nuestros clientes principales. Y como a los Ingenieros nos encanta resolver problemas, terminamos aceptando el reto de satisfacer la unmillonécima ocurrencia de este cliente mientras mantenemos nuestros indices de productividad en niveles decentes.
Además, es del dominio público la idea de que "el Cliente siempre tiene la razón", así que cargar con el Paradigma de que "para el cliente lo que sea" resulta algo muy útil. (este paradigma resulta muy conveniente, porque la mayoría del tiempo a todos nos toca ser clientes)
Como graduado de la carrera de Ingeniería Industrial, con una Maestría en Sistemas Flexibles de Manufactura en Inglaterra, puedo compartir que hasta donde me alcanzan los recuerdos, NUNCA llevé una clase en la que me enseñaran la importancia de proveer un servicio de excelencia a los clientes, y mucho menos que me dijeran que los indices de eficiencia productiva eran menos importantes que la velocidad de respuesta a las urgencias de los clientes importantes. Eso lo aprendí 100% en la cancha, en el terreno de juego. Fué un paradigma que me inyectaron directo en la vena en la fábrica y de él dependía mi supervivencia en mi querido puesto como Gerente de Producción.
Después de 3 años de cumplir satisfactoriamente mis labores en este puesto fui convocado a una reunión en las oficinas corporativas en las que se nos informó la visita del dueño de la organización, la que incluía un tour de una hora por cada una de las plantas de esta organización en nuestra Ciudad (6 en total). En esta reunión se nos informó del calendario de visitas y se nos hizo especial enfasis en que deberíamos tener la planta impecablemente limpia (world class), los trabajadores bien contados y uniformados (head count) y cargar las máquinas con los productos que las hicieran ver mas eficientes y productivas (efficiency). En otras palabras: que deberíamos tener un show listo para que la visita nos viera en las mejores condiciones posibles. Nada del otro mundo, todo muy claro y fácil de cumplir.
Y así llegó el día de la visita. Desde las oficinas corporativas eramos avisados del avance de las visitas para que tuvieramos todo listo al momento de la llegada de nuestro ilustre invitado. Por supuesto, esta historia no tendría ningún sentido si no hubiera pasado algo totalmente inesperado. Justo cuando me informaron que las visitas iniciaban el trayecto hacia mi planta, recibí una llamada de mi cliente principal (el que nos daba 85% del negocio) para rogarme (¡ literalmente rogarme !) que le adelantara urgentemente (¡Para ayer!) una orden porque estaban a punto de parar su planta por falta del componente que nosotros le surtíamos. Y como ya se podrán imaginar, hacer los cambios necesarios para satisfacer esta solicitud implicaba romper todos los planes hechos para impresionar a nuestra visita. Y no solo eso, tendríamos que correr algunas máquinas en las condiciones mas ineficientes existentes en la industria. Esas que en los manuales básicos de programación de máquinas se dejaba claro que harían a las máquinas lentas y generadoras de mucho desperdicio.
Así que tenía dos grandes paradigmas A) "Servicio a los clientes importantes" y B) "Impresiona al dueño si quieres mantener tu trabajo" en total conflicto ... ¿que harías tu? ... mi decisión de ese día fue hacer los cambios necesarios para sacar del apuro a mi cliente, lo cual me valió una de las mas públicas y severas reprimendas de mi vida. Y el problema no fue la decisión que tomé, sino COMO la tomé. Resulta que hacer cambios de paradigmas individualmente no es una buena idea. Si yo hubiera avisado al corporativo ellos habrían podido desviar al contingente de visitas para darme tiempo a re-establecer mi show.
Estamos muy acostumbrados a reaccionar a las eventualidades desde una perspectiva personal o individual. Eso lo hacemos cien veces al día: desde evitar el tráfico hasta como evitar pleitos al llegar a casa. Nuestros paradigmas mandan y nuestro cuerpo reacciona. Eso es lo que nos hace rápidos y nos permite sacar el día. Pero cada vez que nosotros improvisamos una acción, alguien mas se ve afectado. El efecto dominó desencadenado por nuestra acción, termina afectando a muchas otras personas.
La agilidad en el cambio de paradigmas no debe medirse a nivel individual, sino a nivel sistema. Esta era una de las lecciones mas repetidas por Eli Goldratt: "dime como me mides y te diré como me comporto" ... si insistimos en medirnos y medir a otros a nivel individual, no esperemos que mágicamente hagan equipo y colaboren. Es hora de revisar nuestros paradigmas (KPIs) y alinearlos como sistema, nada como TOC para guiar este esfuerzo.
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