La GRAN Restricción

En los años 80s, Eliyahu Goldratt sacudió al mundo organizacional recordando a los directivos que en todo sistema hay un elemento que marca el paso, y que por tanto determina el ritmo al que se mueve todo el sistema. Inicialmente esta idea se llevó a la practica en procesos de manufactura. Después se aplicó a procesos administrativos y gestión de inventarios, gestión de proyectos, y así fueron creciendo las aplicaciones prácticas de este concepto.

Los años 90s fueron el escenario para la gran explosión de la Teoría de las Rectricciones (TOC). En las convenciones anuales había representantes de todo el planeta y de todo tipo de industrias. Los conceptos básicos de esta teoría se incorporaron a muchos programas universitarios y los términos cuello de botella, buffers, nubes, se hicieron de uso diario en todo tipo de organizaciones.

Y mientras en el mundo crecía la cantidad de usuarios y aplicaciones de esta Teoría de las Restricciones. En casa se empezaba a generar una tormenta que causaría grandes estragos. La primera señal de problemas fue la separación entre Goldratt y Fox, quienes habían arrancado todo juntos. Años mas tarde esta tormenta tuvo una versión mayor cuando Goldratt rompió con sus socios del Instituto Goldratt en New Haven, Connecticut. Y por si esto fuera poco, se creó en Europa una organización de certificacion de expertos (TOCICO) que operaba de manera independiente a todo lo que existía hasta entonces.

Todos estos movimientos implicaron que los seguidores de esta Teoría de las Restricciones debían tomar partido entre diversas corrientes y personalidades, lo que no resultaba nada fácil porque se trataba de jugar ajedréz político con genios. Así que, poco a poco, mantenerse en el juego resultaba mas demandante y complicado que aprender y desarrollar aplicaciones de la teoría.

Así es como la falta de TRABAJO EN EQUIPO frenó el avance de un concepto sumamente poderoso. Todo lo que se ha avanzado desde entonces a debido ser de manera aislada e independiente, como Prochain, Demand Driven y los esfuerzos personales de Efrat Goldratt y algunos otros discípulos cercanos a Eli Goldratt.

Reza un dicho popular que “en casa del herrero, azadón de palo”. Así es como en la comunidad de Teoría de restricciones no se ha podido romper la Gran Restricción: FALTA DE TRABAJO EN EQUIPO.

Y en este punto es importante recordar que una cosa es encontrar la restricción y otra es encontrar la CAUSA de la restricción. Si bien es cierto que identificar la restrición es siempre el primer paso y con solo ese dato se pueden lograr mejoras sifnificativas. También es cierto que a menos que se encuentre la causa (¿por qué es restricción?) estaremos condenados a buscar y aplicar soluciones superficiales o de primer orden, en lugar de buscar y aplicar soluciones de fondo o de segundo orden.

Así es que deberemos contestar a la pregunta: ¿por qué los expertos en Teoría de Restricciones no han podido trabajar en equipo? ... Cuando hago esta pregunta entre los viejos amigos que han dedicado su vida a la Teoría de Restricciónes, la primera respuesta es frecuentemente: "Egos personales" ... y si, es cierto que siempre ha habido una lucha de egos, pero esto pasa entodas partes, incluída la NASA, HARVARD y GOOGLE , y aún así se mantienes a través del tiempo dando resultados.

Para encontrar una respuesta hice un análisis de TOC usando la metodología TOC y encontré algo muy interesante: La causa de la falta de trabajo en equipo en TOC (y estoy seguro que también aplica a muchas otras metodologías) es que no existe una sola meta u objetivo que guíe y unifique los esfuerzos individuales. Para algunos TOC es una metología para analizar y resolver situaciones problemáticas, para otros es una filosofía de vida, mientras que para otros es un negocio, y para muchos es tan solo un concepto interesante entre muchos otros.

Y entonces surge el paso 0 que olvidó escribir Eli cuando nos dió sus 5 pasos de TOC (1.- Identificar la Restricción; 2.- Explotar la Restricción; 3.- Subordinar el Sistema a la Restricción; 4.- Elevar la Restricción; 5.- Volver a Empezar). Y lo curioso es que el libro que lo hizo famoso dejaba muy en claro la necesidad de empezar por ahí: 0.- DEFINIR LA META

Mientras no tengamos clara cual es la meta y exista un verdadero compromiso con su logro. Cada quien encontrará su propia restricción y buscará a su manera como mejorarla. Y no está de más decirlo: una cosa es encontrar la restricción para cruzar el océano y otra encontrar la restricción para subir la montaña.

Así que rompamos la GRAN Restricción, empecemos por establecer la META y lograr un acuerdo real sobre su logro.