Es esencial estar totalmente conscientes de que independientemente de nuestros mejores esfuerzos por desarrollar un modelo de cambio sólido y hacer que este se lleve a cabo a una velocidad razonable, siempre deberemos estar en alerta para identificar cualquier señal que nos indique que necesitamos detener nuestros esfuerzos de implantación y re-analizar la validez de nuestra solución.
Para comenzar, siempre existe la posibilidad de que las circunstancias de la organización hayan sido modificadas por factores externos o internos, y que, como consecuencia, la necesidad de cambiar haya desaparecido o se haya modificado sustancialmente.
Recientemente vivimos ese caso en un proyecto en el que los cambios internos fueron provocados por la necesidad de satisfacer el estilo de negociación del Director de Compras del principal cliente de esa organización. Después de años de mantenerse en esta posición, y sin ninguna alerta de que esto pudiera ser posible, este Director de Compras fue transferido a otra división, haciendo que todos los cambios en proceso fueran innecesarios.
Podría también suceder que conforme nos adentremos en las etapas de ejecución, obtengamos una película más clara del problema y podamos entonces visualizar consecuencias posteriores que harían peligroso continuar avanzando con el proyecto sin re-analizar esta nueva información y desarrollar los complementos requeridos en la solución original para asegurar que los beneficios estratégicos para la organización no sean puestos en riesgo.
El punto es que, aunque no es deseable detener los esfuerzos ya encaminados a mejorar ciertos aspectos de la organización, debemos siempre estar conscientes de que la cantidad de recursos disponibles para la mejora en una organización no son infinitos, y aún cuando nos gustaría mejorar muchas cosas al mismo tiempo, siempre habrá un límite en el número de problemas que pueden ser atacados de manera efectiva.
El ejemplo más radical que hemos vivido de esta necesidad de re-iniciar una iniciativa de mejora sucedió cuando después de dedicar extenuantes esfuerzos durante un año a la implementación de una solución tipo ERP (automatización entrelazada de la operación global de una organización), se hizo evidente que la solución que se había seleccionado, así como la compañía consultora contratada para guiar el proceso de implantación, no eran las adecuadas para tratar con las necesidades específicas generadas en esta compañía por su modelo de negocio único.
Quizá usted se pregunte como puede ser que le tome a una organización todo un año para darse cuenta de lo inapropiado de su solución. Bueno, el hecho es que este tipo de cosas suceden muy frecuentemente cuando se trata de proyectos de cambio, y podemos decirle que hemos observado compañías negar este hecho por mucho mas tiempo que un año.
Pero la lección real en este caso, no es porque les tomó tanto tiempo darse cuente de su error, sino el hecho de que enfrentaron el problema y tuvieron la suficiente valentía para admitir que la solución inicial no iba a generar los resultados deseados.
Algunas veces, la necesidad de detener el esfuerzo de mejora y re-alinearlo con las metas de la compañía es muy evidente. Desafortunadamente, dado que en todos los entornos organizacionales existen siempre elementos de política y satisfacción de ego, la visión sobre las iniciativas se nubla por los intereses y puntos de vista personales.
Nos hemos preguntado muchas veces a nosotros mismos, cual es la diferencia real entre ser tenaz y volverse necio. Generalmente, tendemos a asignar el primer adjetivo como un halago a quien no se desanima con facilidad en la búsqueda de su objetivo, mientras que asignamos el segundo como un aspecto negativo en la personalidad de alguien. Claro está que nos gustaría que piensen sobre nosotros como “tenaces”, mientras desearíamos evitar ser considerados “necios”. ¿Pero en que estriba la diferencia para ser llamado de una manera o la otra?”
La mejor respuesta que hemos sido capaces de encontrar hasta ahora, es que la diferencia no se encuentra en lo que hacen, sino en lo que logran. Si usted falla en generar los resultados deseados, o mejores, usted será considerado como un necio. Por el otro lado, si usted termina triunfante mostrando en su mano los resultados prometidos, usted será juzgado como tenaz.
Nosotros creemos que este argumento resulta relevante en este momento porque “desconectar la clavija” en cualquier esfuerzo de mejora es una decisión sumamente delicada y difícil. ¿Deberíamos considerar como pérdida total todos los recursos invertidos hasta ahora en un proyecto que no está marchando en la forma que lo esperábamos? o ¿Deberíamos invertir algunos recursos más en un intento por volverlo a la vida?
Nuevamente en este punto, la presencia del líder de la organización se torna irremplazable. Así como hacer que el proyecto mantenga su paso requiere que el líder asuma sus riesgos y consecuencias, exactamente lo mismo aplica a tomar la decisión de detener el proyecto y volver a iniciar si es necesario. Únicamente el líder de la organización es la persona adecuada para tomar esta clase de decisiones, teniendo en cuenta el balance de la totalidad de los beneficios y consecuencias que esto traerá para la organización.
