
Cuando Goldratt presentó la solución para la Gestión de Proyectos basada en su Teoría de las Restricciones (Cadena Crítica) revolucionó la manera en la que todas aquellas organizaciones que viven día a día en el mundo de proyectos organizan y comunican sus planes y acciones. Este era el efecto deseado y sin duda alguna la comunidad mundial dedicada a la gestión de proyectos valoró de inmediato este enfoque.
Sin embargo, como frecuentemente sucede, también se generaron ciertos Efectos NO-Deseados que pusieron en duda la aceptación definitiva de esta maravillosa solución.
Me explico. La gran mayoría de las organizaciones que operan en este planeta, operan bajo una de dos modalidades: 1.- bajo el modelo de producción en masa o 2.- bajo el modelo de proyectos.
En el modelo de producción en masa, se repite exactamente el mismo proceso, bajo condiciones muy controladas, tratando de producir en grandes cantidades el mismo producto con las misma características. Los conceptos de estandarización y alta eficiencia son muy valorados y utilizados como reglas básicas. Producir cientos de cepillos de dientes en una hora es un ejemplo de producción en masa.
En el modelo de proyectos, aunque se intenta repetir un proceso básico, las condiciones no son controlables, por lo que cada repetición del proceso requiere acciones muy particulares. Cada resultado es único y cuenta con características muy específicas. La estandarización y alta eficiencia son valoradas, pero son consideradas como deseables no son mandatorias. Atender un cliente en un restaurante es un ejemplo de un proyecto.
Así pues, en el mundo de proyectos cada paso tiene sus “asegunes” (incertidumbre) y la solución de Cadena Crítica fue diseñada para cumplir la Fecha de Entega, Contenido y Presupueto A PESAR de estos “asegunes”.
Históricamente, los expertos en proyectos habían dedicado sus esfuerzos a eliminar esa incertidumbre, la gestión de riesgos era clave en el manejo de proyectos, hasta que llegó Goldratt y presentó una manera lógica de convivir con la incertidumbre, en lugar de pelear con ella.
De repente, el principal enemigo de los proyectos (la incertidumbre) dejó de serlo. Los administradores de proyectos empezaron a dar resultados sorprendentes. Y entonces …
¡Todo se convirtió en un proyecto! La tarea mas simple fue tratada como si fuera un proyecto … Y si bien es cierto que toda actividad conlleva de manera inherente un cierto grado de incertidumbre. También resultó cierto que tratar todo como si fuera proyecto complicó y entorpeció la ejecución de muchas tareas, incluída y sobre todo, la Gestión de Proyectos.
Y de ahí el porque de esta nota.
Ya hemos comentado antes que matar hormigas con una bazuka además de ser un desperdicio de poder, es muy probable que genere mas efectos negativos que los positivos deseados. Lo mismo pasa cuando aplicamos soluciones muy poderosas a problemas muy simples.
Si, podemos usar Cadena Crítica para colgar un cuadro y para enemil tareas mas de ese tipo, el problema es que si nos pasamos de la raya convertiremos al proceso de Gestión de Proyectos en la Restricción del Sistema, y entonces se convertirá en el enemigo que fue creada para vencer. Si, podemos usar el concepto de la solución para cada tarea diaria que ejecutamos, pero aplicar la metodología completa en todas y cada una de nuestras asignaciones diarias nos va a volver lentos e ineficientes.
Es muy importante clasificar adecuadamente lo que es producción en masa (hacer mucho de algo) y lo que es un proyecto (hacer algo para lo que hay mas que no sabemos de lo que si sabemos), y dentro de los proyectos también deberemos clasificar adecuadamente lo que es un proyecto y lo que es un PROYECTO.
Una guía genérica es que si se trata de algo para mejorar el aqui y ahora, deberá ser tratado como un proyecto. Mientras que si es algo para mejorar el FUTURO, deberá ser tratado como un PROYECTO.

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